系統簡介





Six Sigma為美國Motorola公司在1987年有鑑於「只有規格公差涵蓋±6σ的品質,才是可靠的零件品質」的概念下,所強力推動的企業改善活動。該活動在 Six Sigma標竿的指引下,不僅大幅提升了產品的品質,同時也大大地降低了生產成本,形成堅強的競爭力,進而使Motorola獲得美國國家品質獎,更成為美國企業學習之對象;Six Sigma活動的效能,乃廣為流傳,並為眾多企業學習與採用。後來由於通用電氣(GE)的積極推行,並取得市場價值第一的卓越業績,使Six Sigma管理的理論逐漸完善,並且應用實踐不斷推廣。 

Six Sigma品質意味著在正確定義顧客滿意和忠誠的品質的基礎上,避免任何缺陷和風險,使其差錯只有3.4ppm(每100萬僅有3.4落入規格限以外),用量化的語言來描述產品(硬體、軟體、流程性材料和服務)及品質特性(包括固有特性和賦予特性),充分考慮利益和成本兩個方面。。

Six Sigma 係以 6σ為標竿,以專才(盟主、黑帶、綠帶)培訓為基礎,透過專案選擇和 DMAIC/DMADV 五大改善步驟(界定問題、量測問題、分析要因、改善方案/重新設計、和成果控制/驗證),持續改善企業組織的關鍵領域與流程並做財務驗證,不斷創造企業的競爭優勢、經營績效與獲利能力;它的客觀性與有效性,實值得各企業組織研究、推廣與應用。

科建輔導優勢





- 顧問師具備運作Six Sigma的豐富經驗 -

 

- 顧問師具有輔導高科技產業及傳統產業的實務經驗 -
 

- 完整的Six Sigma Champion/BB/GB中文培訓教材 -
 

- 全課程以完整案例貫穿,達到學以致用 -
 

- 全課程以「六標準差應用手冊」輔助,增加學習深度 -
 

- 充份使用Minitab及Crystal Ball統計軟體於輔訓過程         中,提升專案執行效率 -

 

輔導流程





專案特性比較





黑帶應該知道的101件事





1.
一般而言,六標準差黑帶應以量化為導向。
 
2.
六標準差黑帶應該能在最少的引導下,使資料從廣泛的概念轉變成可行動的目標。
3.
六標準差黑帶為了試圖完成這些目標應該能執行企業個案。
4.
六標準差黑帶為了達到這些目標應該能夠展開細部的計畫。
5.
六標準差黑帶應該能以對顧客和領導者有意義的用詞來衡量目標的進展。
6.
六標準差黑帶應該知道如何制定管制系統以維持經由六標準差獲得的改善成果。
7.
六標準差黑帶應該了解並且能溝通持續改善的企圖,即使在最初的目標已經完成。
8.
六標準差黑帶應該熟悉企業從六標準差獲得效益的量化研究。
9.
六標準差黑帶應該知道或能找到 PPM與標準差水準之間的關連(例如:六標準差 = 3.4 PPM )
10.
六標準差黑帶應該知道各種標準差水準與不良品質成本大致的關連(例如:三標準差約為25% COPQ )。
11.
六標準差黑帶應該知道如何量化地分析員工與客戶的調查(survey)資料。這包括評價調查的可靠性和有效性以及調查之間存在的差異。
12.
六標準差黑帶應該理解涉及變革的各種角色(資深領導者、盟主、成員、技術領導者、團隊領導者、促進者)。
13.
六標準差黑帶應該能設計、檢定、和分析顧客調查。
14.
有二組或更多的調查資料,六標準差黑帶應該能決定資料之間是否存在統計上顯著的差異。
15.
六標準差黑帶應該能量化顧客維持的價值。
16.
當給予部份已完成的QFD矩陣,六標準差黑帶應該能全部完成它。
17.
六標準差黑帶應該能計算已掌握或投資的金額,包括固定總金額的現值和未來值。
18.
六標準差黑帶應該能對各種複利時期計算現值(PV)和未來值(FV)。
19.
六標準差黑帶應該能計算一個專案的損益平衡點。
20.
六標準差黑帶應該能計算現金流量的淨現值(NPV),並用計算結果來選擇專案。
21.
六標準差黑帶應該能為現金流量計算內部報酬率(IRR),並用計算結果來選擇專案。
22.
六標準差黑帶應該知道六標準差裡COPQ的原理,也就是假如COPQ分析指出一個過程的最佳狀況不到六標準差,他應該能解釋要做什麼事。
23.
六標準差黑帶應該知道基本的COPQ分類,並且能將把一份成本清單的項目分配到正確的類別中。
24.
給予一段期間的COPQ資料,六標準差黑帶應該能完成趨勢的統計分析。
25.
給予一段期間許多的COPQ資料,六標準差黑帶應該能完成各種類別中成本分佈的統計分析。
26.
當給定一個專案的任務清單、任務期限及優先相關性,六標準差黑帶應該能計算專案完成時間、最早完成時間、最晚完成時間及最可能完成時間。他也應該能指出哪些任務是關鍵要徑(critical path)。
27.
當給定專案各任務的成本和時間資料,六標準差黑帶應該能計算正常與失敗期程的成本和最小總成本的期程。
28.
六標準差黑帶應該熟悉標竿(benchmarking)的基本原理。
29.
六標準差黑帶應該熟悉瞭解標竿(benchmarking)的極限。
30.
當給定組織圖和團隊成員、流程所有者與支持者的一份名單,六標準差黑帶應該能鑑別專案成功的低可能性。
31.
六標準差黑帶應該能識別各種指標的衡量尺度 (名義、順序等等)。
32.
當給定一個特別尺度的指標,六標準差黑帶應該能決定是否要用特別的統計方法來分析。
33.
當給定一組適當收集的數據,六標準差黑帶應該能完成完整的量測系統分析,包括偏移、重複性、重現性、穩定性、解析度與線性的計算。
34.
給予量測系統指標,六標準差黑帶應該知道是否在給定的零件或過程上使用該量測系統。
35.
六標準差黑帶應該知道從已知群體產生的數據與從未知群體產生的數據其標準差計算的差異。
36.
當給予AIAG GRR研究的結果,六標準差黑帶應該能回答關於量測系統的各種問題。
37.
當給予敘述性描述的現況(as-is)與應當(should-be)的過程,六標準差黑帶應該能繪製其流程圖。
38.
當給予原始的數據,六標準差黑帶應該能準備次數分配表,並用該表的資料來完成直方圖。
39.
六標準差黑帶應該能從已分組的次數分配表中計算其平均值和標準差。
40.
給予一份問題的清單,六標準差黑帶應該能完成該問題清單的柏拉圖。
41.
列出部門所描述的問題,六標準差黑帶應該能完成一個交叉表(Crosstabulation),並用這此資訊來執行卡方(Chi - square)分析。
42.
給予成對的X和Y資料,六標準差黑帶應該能判定其關係是屬於線性或非線性。
43.
六標準差黑帶應該知道如何運用非線性使產品或過程更穩健。
44.
當給予許多時間序列資料時,六標準差黑帶應該能建立和解釋一個推移圖。這包括計算連(run)的長度,連的推移數量和定量的趨勢判別。
45.
當告知這個資料是來自指數或對數分配時,六標準差黑帶應該知道利用推移圖更勝於標準的個別值(X)管制圖。
46.
當給予一組原始資料,六標準差黑帶應該能對集中趨勢、離散和形狀鑑定和計算出二種統計衡量。
47.
當給予一組原始資料,六標準差黑帶應該能完成直方圖。
48.
給予一個莖葉圖,六標準差黑帶應該能從該圖精確重現該數數的樣本。
49.
當給予重點標示數數的盒形圖,六標準差黑帶應該能鑑別第25和第75百分位數及中位數。
50.
六標準差黑帶應該知道什麼時候用數值(enumerative)統計方法,什麼時候不用。
51.
六標準差黑帶應該知道什麼時候用分析(analytic)統計方法,什麼時候不用。
52.
六標準差黑帶應該明瞭基本機率概念,例如互斥事件、非獨立與獨立事件及同時發生的事件等的機率。
53.
六標準差黑帶應該知道因子、排列及組合,和如何使用一般常用的機率分配。
54.
六標準差黑帶應該能計算連續和離散的隨機變數的期望值。
55.
六標準差黑帶應該能計算樣本的單變數統計量。
56.
六標準差黑帶應該能計算各種統計量的信賴區間。
57.
六標準差黑帶應該能閱讀累積次數的值。
58.
六標準差黑帶應該熟悉一般常用的機率分配,包括: 超幾何、二項式、卜氏、常態、指數、卡方(Chi - square)、t 和 F 分配。
59.
給予一組資料,六標準差黑帶應該能正確地鑑別用哪種分配來分析,並使用這種分配來完成分析。
60.
六標準差黑帶應該知道依據量測值不同(例如,平均值)而使用不同的分析技術,不論量測值是假設已知或從樣本中估計得到。當提供有充分的資訊和資料時,六標準差黑帶應該能選擇和適當地使用正確的技術。
61.
給予一組子群資料,六標準差黑帶應該能選擇和準備正確的管制圖並決定該過程是否處於統計管制的狀態。
62.
上面所述應該呈現大部分共同管制圖所表示的資料。
63.
六標準差黑帶應該理解ANOVA的假設,並能選擇及應用對於資料的轉換。
64.
六標準差黑帶應該能鑑別在眾多可能原因中的某個原因,將最可能解釋迴歸殘差中的非隨機模式。
65.
如果展示管制圖模式,六標準差黑帶應該能將正確的情況結合於管制圖例如,一個異常點及漸進趨勢對應於一個工具故障及機器的預熱。
66.
六標準差黑帶應該理解預先管制的力量。
67.
六標準差黑帶應該能對一個有連續相關資料的過程正確地應用EWMA圖。
68.
當給予一組穩定的子群資料,六標準差黑帶應該能完成完整的過程能力分析。它包括計算和解釋能力指標、估計不良率、管制界線的計算等等。
69.
六標準差黑帶應該展示使用能力指標為基礎的假設的認知。
70.
給予重複的22全因子實驗的結果,六標準差黑帶應該能完成整體的變異數分析(ANOVA)表。
71.
六標準差黑帶應該理解統計實驗設計的規劃的基本原理。根據有或沒有缺測值(Shortcoming)展示不同的實驗計劃。
72.
給予一個的實驗計畫,六標準差黑帶應該能得到在所要的檢定力之下的實驗重複次數。
73.
六標準差黑帶應該知道各種類型的實驗模型之間的差別(固定效應,隨機效應,混合效應)。
74.
六標準差黑帶應該理解隨機與區集的概念。
75.
當給予一組資料,六標準差黑帶應該能完成拉丁方格分析並解釋其結果。
76.
瞭解一維ANOVA、二維ANOVA(重複或不重複)完全和部分的因子及反應表面計畫。
77.
當給予一個適當的實驗結果,六標準差黑帶應該能計算最陟上升(steepest ascent)的方向。
78.
給一組兩水準的變數,六標準差黑帶能採用飽合設計的篩選實驗以決定正確的實驗配置。
79.
提供實驗資料,六標準差黑帶能夠鑑別哪些主效果是顯著的和說明這些因子的效果。
80.
利用兩個或兩個以上的回應(response)去分類(例如,顧客調查回應分類為很差、差、好、很好) ,六標準差黑帶能夠完成一個卡方(Chi -square)檢定以決定樣本是否有顯著差異。
81.
六標準差黑帶將理解交絡的意義並能鑑別哪兩個因子的交互作用與顯著的主效果產生交絡。
82.
六標準差黑帶能夠從實驗資料說明最大斜率上升的方向。
83.
六標準差黑帶應理解摺疊設計,並能鑑別出釐清別名(alias)的摺疊設計。
84.
六標準差黑帶應知道如何擴充因子設計以產生合成或中央合成的設計。
85.
六標準差黑帶能為實驗進行評估診斷。
86.
六標準差黑帶將能鑑別對Y轉換的需要及應用正確的轉換。
87.
以二次形式表示一個回應曲面方程式,六標準差黑帶將能計算其停止點。
88.
給予資料而不是圖形,六標準差黑帶將能決定停止點是否是最大值,最小量或者鞍點。
89.
六標準差黑帶能使用一個二次損失函數來計算一個給定過程的成本。
90.
六標準差黑帶能處理簡單和多元線性迴歸。
91.
六標準差黑帶能從不適當的迴歸模式鑑別出殘值,並運用正確的補救方法。
92.
六標準差黑帶能理解迴歸和相關研究之間的差別。
93.
六標準差黑帶能完成列聯表(contingency table)的卡方(Chi -square)分析。
94.
六標準差黑帶能計算基本的可靠度統計(MTBF、可用性-availability等等)。
95.
給予子系統的不良率,六標準差黑帶能用可靠度分配來設置MTBF的目標。
96.
六標準差黑帶能計算串聯、並聯與串並聯系統形能的可靠度。
97.
六標準差黑帶能展示解讀失效模式與效應分析(FMEA)的能力。
98.
六標準差黑帶能展示解讀故障樹(FTA)的能力。
99.
給予強度和壓力的分佈,六標準差黑帶能計算失效的機率。
100.
六標準差黑帶能運用統計允差法為簡單裝配設定允差度。他知道如何將統計允差對比為"最差情況"的允差。
101.
六標準差黑帶能知道六標準差方法的極限。

REPORT / 新聞稿

  • 2017.10.03

    億光電子公司推行6 SIGMA BB黑帶專案,強化專案改善技巧,滿足客戶要求

    企業面對外部顧客要求及內部公司運作品質問題,經常需要面臨重要又緊急的問題改善決策,往往採用救火式的短期對策,只能治標不能治本;為根本解決問題,應採用防火式的長期對策,有效控制變異及對準目標值,導入矯正並預防問題再發的措施。

    億光電子工業股份有限公司(上市代號:2393),創立於民國七十二年,專營LED光電半導體產品,秉持「卓越、創新、誠信、品質、執行」經營理念,自建廠以來陸續導入ISO 9001、ISO 14001、OHSAS 18001…等系統,重視人才培育、產品開發,為持續提供穩健、踏實的客戶服務,億光電子委託科建顧問培訓六標準差黑帶輔訓專案,科建顧問於輔訓過程中,協同億光同仁及其顧客代表,共同討論專案議題選擇及目標規劃,並製成六標準差專案章程,針對六標準差DMAIC專案展開五階段分析:
      Define    ~定義顧客需求、設定專案範圍及財務目標;
      Measure    ~衡量現況能力、找尋潛在原因及快贏機會;
      Analyze    ~分析因果關係、確認關鍵原因及改善方向;
      Improve    ~改善對策研究、優化因子水準及管理流程;
      Control    ~管控改善成效、建立管制方式及落實標準。
      
    結合億光同仁的專業技術及經驗,以及六標準差專案改善流程、邏輯及工具的使用,以系統化方式的執行問題分析及對策驗證,輔以統計軟體Minitab運用於決策判斷的科學方法,提供更準確且快速的數據分析,使得專案執行之成果及效率提升,並達到顧客需求及創造公司利益。
     

  • 2017.10.27

    台灣半導體委託科建顧問輔訓六標準差綠帶專案

    台灣半導體股份有限公司(上市代號:5425,以下簡稱台半)創立於1979年,以「專業化經營」、「利潤分享制」、「技術的研創」、「品質的堅持」、「品牌國際化」作為經營理念,產品包括電源管理IC、整流器、靜電防護元件、 橋式整流器、金氧半場效電晶體、絕緣閘雙極電晶體、觸發二極體以及矽控整流器等,其核心製造競爭力已累積30餘年,領先的專利技術成功布局全球,營業版圖橫跨亞洲、歐美,全球員工數達2,000人,成為全球功率半導體元件領導廠商。

    台灣半導體已導入ISO 9001、ISO 14001、IATF 16949、ISO 14064及EICC等國際標準驗證;為提升產品品質及問題分析解決能力,特委由科建顧問進行6 Sigma輔導專案,結合台半同仁專業能力,以系統化方法DMAIC得案改善流程、建立管制方式,進行問題分析及因應對策,更有效率的達成顧客需求、創造利益,達成雙贏的局面。

    6 Sigma是一套整合性的經營管理方法,它能協助企業重新思考願景、目標,並選出優先改善的專案,配合有效的輔導及培訓、獎勵制度和統計品管方法,由關鍵變異著手,提高企業績效,針對產品和服務品質持續改善,使不良率達到百萬分之3.4的優質目標,進而以6 Sigma之管理策略改變組織文化,將組織的績效創造倍數的成長。
     

ARTICLES / 文章分享

  • 2004.04.01

    LSS(Lean Six Sigma)之問題解決思考模式

    摘要
      現代經營管理的特質中,資訊的速度傳播更快、更多元化、更透明公開,技術更專業,成本要更低,顧客的需求更多元化,所有企業或組織面臨了更大的問題與挑戰。因此在顧客需求的方式有細分化、多樣化的發展;加上資訊科技的推波助瀾,為了解決顧客的需求問題,一方面需要投入龐大的資金,擴大少量多樣生產,機會報酬也非常龐大;再加上劇烈而複雜的競爭互動情勢,因而日本豐田汽車衍生了精實生產方式(Lean Production)來因應多變的市場。 
      80年代Motorola提出6 Sigma的概念,在企業或公司的營運獲得相當的效益,而GE在Jack Welch的大力推動,驚人的績效使6 Sigma蔚成風潮,現今各大企業也開始導入6 Sigma活動。對企業界而言,面對複雜而多變,時間緊迫的經營環境,導入6 Sigma活動已成為企業提高競爭力的不二法門。 
      就在精實管理的優勢生產方式,以及6 Sigma強力的優勢管理模式交雜之下,這兩者之間是否存著差異?在這當中,企業或組織該如何讓這兩者有加成效果?本研究旨在著眼於現代的經營管理環境的特質與推行精實管理方式及6 Sigma活動需要,統合Lean Production & 6 Sigma問題解決思考模式,發展出一套符合Lean 6 Sigma的問題管理模式。 
     

    1.緒論 
      現在科技日新月異,任何事物皆以驚人的速度不斷地突破與創新,使社會結構與生活方式急遽變化,為了適應今日多樣而變化的社會,人們也接收到更多元的知識與訊息,人們的需求也跟著多元化,變化的週期也隨之縮短。對企業界而言,外在經營環境複雜而多變,因應的時間卻是日益急迫,在此兩難狀況下,如何有效、及時、順利地創造及生產出顧客想要的產品或服務,已然成為企業發展與成敗的關鍵因素。如前所述,各企業或組織在進入 e 世紀以後,所面臨市場競爭的問題與困難將更難解決;因此之故,目前各大企業紛紛開始運用Lean Production及6 Sigma的方法,來接受二十一世紀的新挑戰。 
      豐田汽車(Toyota)為了因應客戶不同的需求,以及挑戰競爭者大量生產的優勢,花費了數十年的功夫,衍生出精實生產方式(Lean Production),在組織各階層員工具備了多種的技能,而且使用具有高度彈性的自動化設備,製造出適量的多樣產品,使用較少的資源,較少的員工,較少的空間及開發時間。它也可以減少庫存量,降低不良率,進而生產多樣化的產品。豐田汽車也因此種生產方式,獲得較高的利潤與經營體質,廣受全世界重視。1999年後,豐田的生產方式從日本普及到全世界,不少歐美企業在遭受到外在環境變化的影響,藉著精實生產方式之後,企業開始轉虧為盈。 
      另外,Motorola公司在80年代提出6 Sigma的概念,使得產品品質達到高品質的境界。而GE公司更把6 Sigma活動發揚光大,也使獲利達到前所未有之規模。整個的6 Sigma活動,除了高階主管必須全力的支持,整體的目標明確,組織及培訓架構完整外,其實最重要的,就是在整個專案改善的過程:界定(Define)、衡量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)、管制(Control),也可稱為DMAIC的步驟,而這些步驟我們也可視為問題解決的步驟。 
      而在這精實生產的觀念與六標準差的方法相互結合,將可創造出更多的價值。企業界也希望利用六標準差整個專案改善的過程,達到精實生產的目的。本研究以其兩項精神及意義角度來探討,提出一個適用於組織管理在執行Lean 6 Sigma活動中,運用問題解決模式的導入,以期望企業或組織在廿一世紀能更有效地運用Lean 6 Sigma方法,解決問題並創造優勢。

    2.精實生產方式的探討 
      二次世界大戰後,豐田汽車的豐田英二及大野耐一倡導了精實生產的觀念,也造就了往後日本汽車業蓬勃發展,並且迎頭趕上歐美汽車業界。許多歐美企業也競相學習精實生產方式,為何精實生產可使公司創造驚人的利潤呢? 
      所謂 "Lean" 這字,其意義為「瘦的、沒有贅肉且結實的」,也就是對應到生產上,能夠有效率的,不浪費的。關根憲一(1981)認為Lean Production主要目的在徹底排除浪費,其兩大支柱即為「JIT(Just in Time,剛好即時)」與「Jidoka (加入人員決策的自動化)」,由此展開成為精實生產方式的基礎。而平準化生產、同期化概念與目視管理看板制度,為生產改善的主要根源。 
      Schonberger指出精實生產系統是由兩種程序與技術所組成,分別是(1)生產力(2)品質。與生產力最有直接關係的是JIT。亦即針對物料問題加以改善,降低成本、避免浪費。O'Grady認為,JIT製造方法的特質,在於縮短前置時間、降低庫存,以及改善品質水準;並說明成功導入JIT的方法與可能遇到的困境。Louis也針對看板制度提出看法,看板制度是一種物料需求系統(Material Acquisition System),範圍涵蓋製造、採購與供應,藉由無附加價值動作的消除,降低作業成本與反應時間。並闡明如何將看板制度設計、執行與落實到美國企業。 
      劉仁傑認為Lean Production精實生產是指以顧客需求量為產出,讓每一個作業員充分發揮能力,徹底消除不必要的半成品和在製品庫存,將在製時間降至最低的流程生產方式。如此不僅可以降低成本、提高獲利、更能達到靈活調適市場彈性的需求。 
      大野耐一舉出,以下七種浪費,可由精實系統方式來消彌: 
      1.不良品的浪費 
      2.生產過剩的浪費 
      3.加工本身的浪費 
      4.等待的浪費 
      5.成品在製品庫存的浪費 
      6.不必要移動的浪費 
      7.無價值過程的浪費 

      精實系統生產的思考方法,可提供一個邏輯化的方法,來確認其生產價值,消除其浪費,使作業能大幅度地提高效率,並進一步提升滿足顧客需求。 
      Wamack認為精實系統生產的關鍵有五個: 
      (一)確定價值:最終顧客才能界定價值。就以某特定顧客的需求的事物,來滿足顧客,才能表達其需求;正確確認價值,才不至於導致浪費。 
      (二)確認價值流所在:價值流為特定產品或服務經過設計,生產,出貨的管理工作之特定流程集合,其流程也必須分辨有無附加價值,避免浪費。 
      (三)讓價值可以暢流無阻:重新界定職能、部門及公司,從而使其能對價值之創造有所貢獻,並能使其與價值流的各層員工產生真正的共鳴,達成「暢流化之價值觀」。 
      (四)後拉式:當顧客需求是什麼,就提供他所想要的。一旦顧客知道能得到他想要的,顧客需求也就平穩下來。 
      (五)完善:採專職產品團隊方式,直接瞭解顧客需求,與顧客對話正確找出需求,以避免不必要浪費。 
      由以上學者所提的觀點,可以清楚得知精實生產的意義,以工廠各現場人員的改善活動為基礎,藉由現場改善系統的運作,不斷的思考如何將工作改善至最佳化,主動發掘問題追求零缺點與零浪費,在品質及效率的提升、成本的下降、時間與空間等各方面的運用,經常進行深入的分析,設定新目標,有系統地取得最佳效益,以得到顧客滿意。 
     

    3.Lean Production & 6 Sigma 
      Motorola公司自從開始推行6s改善管理歷程,其目的利用統計品管工具以及問題解決技巧,改進產品的品質,以達到一百萬個機會中出現的缺點數不多於3.4個之水準Breyfole,Cupello,Meadows(2001)則定義「六標準差」是把基本統計與高級統計方法應用到企業的品質活動,並認為這實際上就是一種改良後的全面品質管理活動,利用各種統計工具持續追求改善,以達到客戶滿意。 
      而推行六標準差其關鍵特性為(一)高層管理者的承諾、(二)以顧客為導向、(三)以過程為導向、(四)完整的教育訓練及推行組織、(五)、明確的解決問題步驟DMAIC、(六)企業形成六標準差文化(七)運用統計思考方式解決問題(八)以專案方式進行持續改善(九)電腦輔助工具運用。由於6 Sigma是以專案方式進行改善,使產品及服務能達到顧客滿意,進而使企業增加獲利。6 Sigma專案改善的實施過程步驟,就是界定(Define)、衡量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)、管制(Control),也可稱為DMAIC的步驟,而這些步驟我們也可視為改善的步驟。也就是藉由6 Sigma的持續改善,使企業或工廠能達到較少的變異,更穩定的製程。 
      而精實生產的本質其實與6 Sigma相同。劉仁傑(1987)提到「改善(Kaizen)」是日本企業管理的精華,豐田汽車進行各類以改善為核心的製程合理化活動,逐漸形成獨樹一幟的精實生產方式。Cuaumano認為豐田公司及其他日本公司有一個重要基本觀念,持續改善重於一次大改善,持續性製程改善應將生產線作業員及供應商廠商融入整個生產體系中。今井正明及新鄉重夫認為「改善」是日本製造業成功最重要因素。今井正明認為「改善」是經由問題解決的技巧,經過三十年所發展而成的系統,更指出「改善」是日本與西方世界管理風格最重要之不同處。Schonberger指出精實生產與「TQC」的交互影響之下,使生產力與品質達到最高效益。由以上學者可知,精實生產的實踐,是不斷進行改善,以達到完美的生產境界。而豐田汽車當年即是推動TQC,朝著精實生產的目標邁進。事實上以上所述剛好與6 Sigma的精神不謀而合,皆是以顧客導向為需求,利用持續改善的方式,利用問題解決的技巧,確認出關鍵價值流,減少企業本身浪費,以達到降低不良、降低成本、提升品質、縮短週期,以確保顧客滿意,企業獲利提升。 (圖一) 

     
    4.Lean 6 Simga問題解決思考模式 
      推行Lean 6 Sigma,首先重視的就是顧客。由於六標差所提出的符合顧客需求,一切改善以顧客為基準,與精實生產所提出之確認價值相同,由六標準差與精實生產結合,並創造企業價值,其價值皆是由顧客決定(圖二)。

     

      由顧客決定產品或服務價值之後,企業主管就必須衡量企業本身針對價值流在何處,此價值流是否已造成顧客的損失,以及企業本身之浪費,並也依據大野耐一所提出的七個浪費,一一檢視,來確認企業內部問題,此一問題也成為6 Sigma準備執行的專案。 
      為了達到精實生產的目的,就必須針對所產生的問題或浪費進行解決,而六標準差的問題解決步驟DMAIC剛好提供了一個完整的模式,可使欲解決企業問題的人員依序進行。而精實生產所強調的JIT、 Jidoka(加入人員決策的自動化)、目視管理、看板管理、防呆法、平準化...等,即在「維持管制」階段一一實現,以達到精實管理的目的。 
      一般企業實施精實管理最重要的莫過於維持,因此如何將Lean的管制方式、Lean標準化、訓練計畫等落實到日常管理中,把Lean 6 Sigma制度化,並與品質管理系統(如ISO等)結合在一起,俾達成縮短交貨週期、降低庫存、降低不良率、提升流程效率與效能,最終實現『精實管理』目標。圖三為Lean 6 Sigma問題解決之思考模式:

      


      企業可藉由運用此模式,發展Lean 6 Sigma計畫,進而發揮Lean 6 Sigma最大效益,其績效指標如圖四所示: 

     


       Lean 6 Sigma的效益的績效指標可用財務、價值流程、顧客、學習與成長四方面來探討,其主要目的也是可以藉著平衡計分卡的衡量基準,來提昇企業對於本身的績效評估,結合公司策略方針,進而成為世界一流企業。 

    5.結論 
      本研究最主要目的,在提供企業執行Lean 6 Sigma活動時,有一通用Lean 6 Sigma問題解決思考的模式依循,避免掉入工具的泥沼;尤其現在講求速度、精準、務實的時代,企業精實管理的方式,更是無法避免。任何執行Lean 6 Sigma專案改善的人員,只要把握Lean 6 Sigma問題解決思考模式的精隨,執行改善專案,必定迎刃而解。因應外在環境之競爭,有效應用Lean 6 Sigma活動,以顧客為導向,整合公司人力資源及各種管理工具與技術,俾達成顧客現在、未來的需求與期望,使企業獲得實質上的經營效益,並維持長期競爭力,提升品質,降低成本、增加利潤、強化競爭優勢,以提升顧客滿意,持續成為領導者。

  • 2008.08.01

    精實六標準差Lean Six Sigma輔導經驗分享

    華碩董事長施崇棠於2007年訂下了2008年營收挑戰8,000億元的目標;華碩更效法摩托羅拉、奇異(GE)及豐田(Toyota)的管理模式,以「精實六標準差(Lean six sigma)」為組織再造的核心,期盼組織成功再造後,成為一流、嚴謹的團隊,希望經過這次組織調整後,能為華碩未來分家、併購及全球競爭力奠定基礎。

    除此之外,鞋業大廠「寶成」也因實施了精實生產(Lean Production),獲得的績效驚人,更坐實了運動鞋業一哥的位置。其代工之Nike、Adidas、New Balance、Puma 、Reebok、Timberland…K…K等知名廠牌亦因改善之成果而獲益。

     

      到底何謂Lean six sigma(簡寫LSS)?用很簡單的概念來說,站在工廠的角度希望生產面能做得快也做得好,做得快要用Lean;做得好要用Six Sigma。我們實施LSS就是要讓組織成員誠實地找出問題、面對問題及解決問題。

     

      目前在坊間已經有許多著作在闡述LSS的觀念,但是如何將這些觀念實現於我們的生產線,老實說並不是那麼容易。Lean就像一本武功心法,我們暫且稱之為「易筋經」,就算您練到經脈全通內功高強,沒有招式的輔助,您仍舊沒辦法上戰場殺敵。而工業工程許多表單與工具、統計學的手法,就是我們應用的招式。例如: 人機程序圖、動作分析表、P-Q分析表、柏拉圖、評估矩陣圖、常態分佈圖、基礎統計學…K…K等等。這些工具都已經存在至少數十年,只是我們在學校讀大學或研究所時,沒有人教我們怎樣整合運用,LSS就是一套系統化的整合這些既有的工具,依我們改善的需要再一一帶進來以達成我們改善的目標。

     

      學會了內功與招式,沒上過戰場經過血與火的磨練也還是新丁菜鳥,專案就是我們的試金石。如果您有自信,不妨先從較簡單的專案開始做,先熟悉做專案的流程,慢慢思索做每個步驟需要用到哪些工具,運用的工具該帶進哪些表單或是資料,給自己訂個期限(這時候不妨應用甘特圖,可以用Microsoft的Project或是Excel來製作),簡單的專案做成功了再慢慢做較大較困難的專案,也就是說您解決問題的能力與範圍慢慢擴大了。

     

      從2006年至今,我們輔導了許多的工廠執行LSS。做出的績效以第一階段來說,都能得到大幅的改善,其績效成果如下:

     

    越南XX鞋廠 導入前後績效比較

     

    深圳XX電子廠 導入前後績效比較

      看了別的工廠導入LSS的績效真的很驚人,不過這些工廠績效的表現還不是最好的,僅是所有工廠評比後常態分佈在中間的。因為這些績效都是各工廠的人員努力的成果,我們顧問師僅扮演教練的角色。改善的成功與否關鍵還是在「人」,從最高主管的承諾到所有員工的努力,匯聚團隊的力量來解決各種問題,往往最後的成果都是驚人的。有好的方法、一流的工具也要由「人」來執行才能達成目標。在輔導的經驗中,只要工廠的所有人員能按照輔導的步驟,一步一腳印踏踏實實的完成每件工作,最後的成果都是豐碩而甜美的。

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