品質管理概念之演進由最早的品質檢驗、品質管制、品質保證、全面品質管制、全公司品質管理至全面品質管理，其背後之核心要素之層級也由最基層之技術人員提升至管理階層之層級。而品管大師包括戴明、裘蘭、費根堡、石川馨及克勞斯比均強調領導為品質管理的核心變數。一個強而有力的領導可以有助於組織內形成一致的策略方向，同時可以確保組織中的所有人了解組織意圖達成之目標。

　　自ISO9001:2015中0.3.2章節PDCA的架構圖之變化即揭露了新版的ISO9001強化了領導之重要性，將有關於領導之過程(第5章)直接置於整個品質管理系統PDCA架構之核心部份，同時刪除了管理階層代表之要求。最高領導階層應展現其領導力，同時對於PDCA各個過程之予以支持，將組織之策略連結至品質管理系統中。 

在ISO9001:2015中與最高管理階層之領導相關的有： 
1.負起品質管理系統有效性的責任
2.建立與組織策略方向及內外部環境相稱的品質政策及品質目標，品質政策應於組織內溝通、運用及了解。
3.將品質管理系統之要求融入組織之營運過程。
4.促進組織內人員對於過程導向之認知及風險考量之運用
5.備妥品質管理系統所需之資源
6.於組織內溝通符合品質管理系統及有效的品質管理的重要性
7.確保品質管理系統能達成預期之目的。
8 .參與、指導及支持相關人員，使其對品質管理系統有所頁獻。
9.強化組織之改進作為 
10.做好管理授權並予以支持
11.展現顧客為重： 
11.1決定、了解與持續滿足顧客要求與適用法規要求
11.2決定及因應影響產品與服務符合性及提升顧客滿意度能力的風險與機會
11.3關注於維持提高顧客滿意度
12.其他管理階層之責任授權
13.執行管理階層審查，以確保品質管理系統之適用性、適切性及有效性。
 
 　　總而言之，ISO 9001:2015期許最高管理階層應積極參與及支持品質管理系統之運作，才能使品質管理系統得以在兼顧經濟成長、社會及環境需求下落實及永續發展。

企業是以營利為目的，而營利之來源是從客戶端啟動。反過來說，若無客戶來源則企業之營利從何而來。而又面對者經濟的不景氣。如何開源與節流就成為企業主需積極面對的問題。

客戶關係不僅需維持還必須建立共生與共存之機制。從近兩年來談，客戶關係管理的模式一直不斷的開發出來。但是未能明確的反應在組織的制度運作面上。自然的，客戶關係管理的機制無法落實的被執行。筆者常與企業的高階主管談到，客戶關係的維持需本者「同理心」的角度思考。其同理心指的是，多多關心客戶的需求與期望。多多聽聽客戶的聲音。藉由客戶的回饋進行服務或產品的價值提升。亦即是當接受到客戶的聲音時，能有效藉由組織的運作。反應或回饋給客戶。讓客戶的滿意提升。速食業者的龍頭-麥當勞---去年的經營績效並不是很好。因在美國有許多民事訴訟案件是關於速食對身體肥胖與健康所造成傷害。面對者聲譽受損的麥當勞，能有效提出對策因應此市場的壓力。於是就各國文化的差異，提出不同的速食菜單。電視上，常常看到休旅汽車廣告，藉由消費者的視覺感官，讓休旅車成為生活中不可或缺訴求。亦有些連鎖廠商，強調的是價格訴求。不論是從何角度思考，只要了解消費者的心態，並能快速的反應必定能在市場上佔有一席之地。
 

有鑒於客戶關係發展的重要性，組織必須建立一套將客戶的需求與期望轉化為組織運作的流程。對其流程必須時時的加以監控。已確認其績效。為滿足此績效，勢必須導入一套完整的基礎制度，已使組織內部人員能有所遵從。而此制度正式一般企業界所認同的ISO 9001 品質管理系統。
 

下圖所呈現即是品質管理系統運作模型。此模型可很清楚的讓客戶、組織能密切的結合在一起。藉由不斷的持續改善，以維持客戶之關係發展。
 

景氣的循環已漸漸的從谷底緩慢的爬升上來。面對者客戶多樣之需求，企業主需及早藉由ISO 9001 品質管理系統運作產生良好的服務績效。

ISO 9001品質管理系統自2000年發布以來，經歷了2年多的考驗，的確在組織內部產生了很大的運作績效。這是ISO國際標準組織經歷多次改版，孕育出完美的品質管理系統運作模式。在品質管理系統運作模式裡，有一項運作方法，貫穿運作之思維。這方法便是品質目標。

在94年版之品質目標一般之認知較偏重在公司之整體目標績效上或較偏重品保部門。例如每月客戶抱怨件數控制在多少件以下、成品不良率在多少比率以下、批退率等。此種設定可能會讓維護部門產生運作之不確定性。因在事後分析上可能是其他部門導致績效不彰。就管理的角度思考，除非各部門認知上能很清楚的知道如何彼此協同運作與支援已共同達成公司之績效目標。否則的確在管理之運作上會產生盲點。
 

在TQM全面品質管理的理念裡，將公司的願景、方針、策略與日常管理作充分的結合，每個層級展開各之運作規劃及目標監控。使管理從上至下，為達成績效而彼此協調運作。而在2000年版之品質目標定義『最高管理階層應確保在組織內相關功能部門及階層建立品質目標，包含符合產品需求的那些要求。品質目標應可量測並與品質政策一致』。在此要求下品質目標之績效須由高階直接參與。在高階主管之帶領下，展開一系列之品質績效提升活動。並運用流程監控之觀念將績效呈現出來。
 

為能明確將品質目標與公司之策略性規劃及品質政策結合。高階管理者亦應考量之方向，包括公司及所服務之市場的現行與未來之需求、現行產品與流程績效、標竿、競爭者分析、改善機會及所運用之資源。筆者舉一個在通訊產業注重的一項指標為例子-OTD（On Time Delivery）按時交貨達成率。OTD對客戶而言若供應者控制的很好，則在時間與空間的成本上會節省許多。這在早期日本所倡導的豐田式產品管理系統「JIT系統」就已經很明確的表達了。
 

按時交貨達成率之按時交貨顧名思義就是指以客戶要求之時間送達正確的數量與地點到客戶手上。而要完成一項訂單的交易，並非業務部門所能達成的。而是結合研發、生產、製造、資材、品保部門共同協力達成的。以大部分的製造業而言，並非僅有一家客戶。不同的客戶有不同之需求。所以對按時交貨達成率之提升更顯示複雜程度。所以藉由相關單位的整合，以更具體的目標或規劃才能縮短交期。
 

品質目標是貫穿品質管理系統運作思維，在94年版之品質目標一般之認知較偏重在公司之整體目標績效上或較偏重品保部門。而TQM結合全面品質管理的理念，將公司的願景、方針、策略與日常管理作充分整合。旁觀品管技術的進步，唯有將品質目標與公司之策略性規劃及品質政策完全的結合，才能有充分的戰備能力。