1.定義流程範圍

(1).需求的產品與數量分析(P-Q分析)：表列所有的產品(Product)

與訂單量(Quantity)，如下表1-1，建議可依照訂單數量排序，並

繪製成柱狀圖，如圖1-1所示，將有助於生產類型的分類與價值流

圖的分析與繪製。

(2).識別產品族（Product Family）：繪製價值流圖時，首先要明確選

定產品族，確認此產品的細部流程以避免流程遺漏或失焦。

先確認所選定之流程與產品族，可就產品之大範圍：自入料到

出貨；中範圍：自備料至加工；小範圍：備料或加工或包裝或注塑

等…著手來明確定義，藉由產品所經過的所有流程來區分，亦可藉

由下表1-2來區分範圍。

例如：W公司是以製作橡膠產品為主的公司，主要的生產流程如

下圖1-2所示：

以W公司的產品為例，其產品族為A，如下表1-3所示。

2.繪製選定範圍之流程

繪製從顧客端到供應商之間的所有流程圖像，如圖1-3所示。

3.繪製數據盒

在所有流程下方繪製一數據盒，如圖1-4所示。

4.將各流程詳細數據資料填入數據盒

沿著所選定的流程路徑逐一訪視，觀察與紀錄每一個作業內容與操作時間等詳細數據，將這些數據填入數據盒，如圖1-5所示，以便於之後的價值流分析。

觀察與紀錄的數據資料範例列舉如下：

(1).週期時間（Cycle time）。

欲計算每一段流程的週期時間(Cycle time)，其計算方式如下圖1-6

所示：

(2).轉換時間（Changeover time）：換線/換模。

(3).平均庫存時間（Average inventory time）。

(4).平均生產批量。

(5).每一站的作業人數。

(6).包裝或儲槽的容量。

(7).可用時間（Available time），不含休息時間。

(8).報廢率（Scrap rate）。

(9).設備可操作時間（Machine uptime）。

(10).產品變動次數。

5.加入「物流」與「資訊流」

顧客要有訂單需求，整個價值流程才會流動，因此繪製物流與資訊流也應從顧客端開始往上游繪製。

物流是以「虛線」表示，顯示整個物料與產品的移動過程，譬如原料從倉庫投入生產線，或裁切完成的產品交給下一流程印刷都屬於物流的部分。

資訊流則是以「實線」表示，只要流程之間有溝通或資訊傳遞就會有資訊流。譬如生管部門每日發佈的出貨預測量、排程及生產指示，或上一個流程所完成的產品作業資訊透過生產製造系統傳給下一個流程，這些都屬於資訊流的傳遞。

6.完成現況價值流圖

完成現況價值流圖的繪製，如圖1-7所示。

7. 間接部門繪製的重點

「間接部門」一般包含研發、業務、生管、採購、資材、人資等…非直接生產製造的輔助部門。

間接部門於繪製時，需呈現相關數據或各部門所有反應的問題。

(1).數據部份：盡量以現有數據佐證，例如平均接單量（週/月）、

平均生產/出貨量（週/月）、平均生產交期（天）、交期如期率（平

均）等…。                      

(2).各部門問題點：匯整所有部門主管反應的問題，將所有問題以

「KJ法」發展出重要改善指標。「KJ法」簡單來說，就是以卡片

分類來幫助問題解析的一個方法，可以幫助團隊在進行腦力激盪

 時，提升討論效率的方法，其詳細流程步驟如圖1-8所示。

 

n  範例：

討論的主題：如何讓員工對工作保持熱忱？

a、  先讓所有參與人員先思考，然後將自己的想法寫在卡片上；一張卡片只寫一個想法，字數不要太多，語意儘量簡潔易明。

b、 讓參與人員發表自己的想法，然後將卡片排列在桌上，剔除內容重覆的卡片，過程中若有新的想法可以寫在備用卡片上待下一輪發表。

c、  將所有排列在桌上的卡片按照內容相似度進行分類與命名，依類別的重要性進行投票後排序，即可得到這次腦力激盪的結果。